Allgemeine Branchenrisiken

Consultants/Berater

Be­ra­ter/Con­sul­tants be­ra­ten Un­ter­neh­men bei der Grün­dung, der Re­struk­tu­rie­rung, dem Bör­sen­gang oder der Ab­wick­lung eines Be­triebs. Des Wei­te­ren gibt es Con­sul­tants, die sich auf Kom­mu­ni­ka­ti­on, Per­so­nal, In­ter­es­sens­ver­tre­tung und Mar­ke­ting spe­zia­li­siert haben.

Gefahren

Will der Berater mir etwas verkaufen?
→ Als Un­ter­neh­mens­be­ra­tung ge­tarnt, wer­den bei­spiels­wei­se nur Ver­si­che­run­gen aus­ge­wähl­ter Ver­trags­part­ner an­ge­bo­ten. Dies ist de­fi­nitiv keine un­ab­hän­gi­ge und ob­jek­ti­ve Be­ra­tung.

Risiko von Interessenkonflikten
→ Da ein Be­ra­ter sei­nem Kli­en­ten nicht ver­pflich­tet ist, kann er im Auf­trag wei­te­rer Kli­en­ten auch gegen die In­ter­es­sen des ein­zel­nen Kli­en­ten ar­bei­ten.

Ansprache durch unbekannte Berater
→ Wer von einem Un­ter­neh­mens­be­ra­ter an­ge­spro­chen wird, der nicht be­kannt ist und der nicht von einem Drit­ten emp­foh­len wurde, soll­te prü­fen, ob der Be­ra­ter zu den 530 über­prüf­ten Mit­glie­dern des Bun­des­ver­bands Deut­scher Un­ter­neh­mens­be­ra­ter BDU e.V. in Bonn zählt.

Sind Re­fe­ren­zen über­prüf­bar?
→ Zu fra­gen ist stets: Was hat der Be­ra­ter be­reits an Lö­sun­gen er­ar­bei­tet und an Er­fol­gen er­reicht? Doch Vor­sicht vor All­ge­mein­plät­zen wie „Habe das und das in der mit­tel­stän­di­schen Bau­in­dus­trie um­ge­setzt“. Immer den An­sprech­part­ner beim frü­he­ren Kun­den an­ge­ben las­sen und die­sen dann fra­gen: Sind die Pro­jek­te tat­säch­lich so ver­lau­fen, wie der Be­ra­ter sie be­schrie­ben hat? Fühl­ten sich die ehe­ma­li­gen Kun­den gut be­ra­ten?

Sind die Beratungsziele konkret festgehalten?
→ Schwam­mi­ge Ver­trä­ge füh­ren er­fah­rungs­ge­mäß zu Ho­no­rar­strei­tig­kei­ten. Nur wenn die Ziele exakt be­nannt und schrift­lich fest­ge­hal­ten wer­den, stim­men am Ende Preis und Leis­tung. Auf wel­che Be­rei­che soll sich die Be­ra­tung be­zie­hen? Wie sind Rech­te und Mög­lich­kei­ten des Be­ra­ters ge­stal­tet? Was soll die Be­ra­tung kos­ten? Be­grif­fe wie „all­ge­mei­ne be­triebs­wirt­schaft­li­che Be­ra­tung“ sind für der­lei Ver­ein­ba­run­gen völ­lig un­ge­eig­net. Kann ein Be­ra­ter hin­ge­gen sein Leis­tungs­port­fo­lio klar um­rei­ßen und dies auch schrift­lich fi­xie­ren, ist das meist ein Zei­chen für Se­rio­si­tät.

Wenn die „Chemie“ nicht stimmt
→ Der Er­folg einer Be­ra­tung hängt nicht zu­letzt davon ab, wie gut sich Be­ra­ter und Kunde ver­ste­hen, also ob die „Che­mie“ stimmt. Zwi­schen Kunde und Be­ra­ter muss ver­trau­ens­vol­les Ar­bei­ten mög­lich sein. Wenn der Kunde hin­ge­gen den Ein­druck ge­winnt, der Be­ra­ter sei un­an­ge­nehm oder wolle ihn ver­lei­ten, soll­te er so­fort Ab­stand neh­men. An­dern­falls ist die Ge­fahr groß, dass das je­wei­li­ge Pro­jekt nicht den ge­wünsch­ten Er­folg er­zielt.

Wenn der Berater zur „Heuschrecke“ wird
→ Ein Be­ra­ter über­nimmt üb­li­cher­wei­se nicht die Rolle der Ge­schäfts­füh­rung. Soll­te es aber tat­säch­lich Auf­ga­be sein, einen Ge­schäfts­füh­rer aus­fin­dig zu ma­chen, dann darf der Be­ra­ter „sei­nen“ Ge­schäfts­füh­rer nicht schon mit in das Man­dat brin­gen. Ein Be­ra­ter fängt erst nach ent­spre­chen­der Auf­trags­er­tei­lung an, einen ent­spre­chen­den Ge­schäfts­füh­rer zu su­chen, und stellt die­sen dann dem Un­ter­neh­men vor. Se­riö­se Be­ra­ter über­neh­men diese Auf­ga­be für ge­wöhn­lich gar nicht selbst, son­dern las­sen dies durch einen spe­zia­li­sier­ten Per­so­nal­be­ra­ter rea­li­sie­ren. Be­steht der Be­ra­ter aber dar­auf, ei­ge­nes Per­so­nal und even­tu­ell sogar ei­ge­nes Ka­pi­tal ins Un­ter­neh­men ein­zu­brin­gen, dann han­delt es sich de­fi­ni­tiv nicht mehr um einen Be­ra­tungs­auf­trag, son­dern um eine Über­nah­me als In­ves­tor, die als Be­ra­tung ge­tarnt wurde. In die­sen Fäl­len ent­pup­pen Be­ra­ter sich dann plötz­lich als „Heu­schre­cken“ und ver­su­chen die Füh­rung des Un­ter­neh­mens zu über­neh­men.

Aus der Presse

Die lautlosen Killer des Wachstums

Was hin­dert Un­ter­neh­men an pro­fi­ta­blem Wachs­tum? Top­ma­na­ger schei­nen sich darin einig zu sein. Nicht feh­len­des Markt­po­ten­zi­al oder ge­flopp­te Pro­duk­te sind das Pro­blem, son­dern die Kom­ple­xi­tät des ei­ge­nen Un­ter­neh­mens…

Märk­lin-In­ves­tor will Un­ter­neh­mens­be­ra­ter ver­kla­gen
Die Märk­lin-Plei­te hat ein ju­ris­ti­sches Nach­spiel: Der frü­he­re Käu­fer des Mo­dell­ei­sen­bahn­her­stel­lers, Kings­bridge Ca­pi­tal, for­dert laut „Han­dels­blatt“ von der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Alix Part­ners 30 Mil­lio­nen Euro Scha­dens­er­satz wegen Falsch­be­ra­tung. Dabei ent­spannt sich die Lage bei der Tra­di­ti­ons­fir­ma zu­se­hends…

Was taugt ein Gutachten von Roland Berger & Partner?

50.000 Euro hatte Karl-Heinz Sei­bold (73) aus Bir­ken­au im Oden­wald (Hes­sen) 1997 für ein 50­sei­ti­ges Me­mo­ran­dum der Frank­fur­ter Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Ro­land Ber­ger & Part­ner (RB&P) be­zahlt…